I письмо о стратегии: Ben and Jerry's против Amazon
| Joel on Software Джоэл о программном обеспечении | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
Автор: Джоэл Сполски Переводчик: Владимир Гуров Редактор: Тверьянович Дмитрий 12 мая 2000 года Создаете компанию? Вам необходимо принять одно очень важное решение, поскольку оно касается всех остальных ваших действий. Не важно, какие это действия, но вы, безусловно, должны определить, какому лагерю вы принадлежите, и осуществлять все остальные действия соответствующим образом, иначе вас постигнет несчастье. Что это за решение? Будет ли ваша компания расти медленно, органично и с прибылью, или это будет большой взрыв с очень быстрым ростом и уймой капитальных вложений. Органичной моделью будет начать с малого, с ограниченными целями, и медленно развивать свое дело в течение длительного промежутка времени. Я буду называть это , поскольку Ben and Jerry's весьма хорошо соответствует данной модели. Другая модель, в просторечии называемая "Быстрый Рост" (также известна как "Захват Территории"), требует от вас собрать большое количество инвестиций, и работать так быстро, как только возможно - для того, чтобы быстро вырасти, не обращая внимания на прибыльность. Я буду называть это , потому что Джефф Бизос (Jeff Bezos), основатель этой компании, фактически стал знаменитым представителем Быстрого Роста. Давайте посмотрим на некоторые различия между этими моделями. Первое, что вам надо выяснить: есть ли у дела, которое вы собираетесь открыть, конкуренция или ее нет?
Если у вас нет настоящих конкурентов, как у Amazon, есть шанс, что вы добьетесь успеха в "захвате территорий", то есть как можно быстрее соберете столько клиентов, что последующим конкурентам придется преодолеть весьма серьезное препятствие для того, чтобы войти на тот же рынок. Но, если вы собираетесь работать в отрасли, где уже есть группа прочно установившихся конкурентов, идея "захвата территории" бессмысленна.
Хорошим примером этого является eBay. Если вы хотите продать ваши старые часы Patek Philippe, вы получите более выгодную цену на eBay, потому что там больше покупателей. Если вы хотите купить часы Patek Philippe, вы будете искать на eBay, потому что там больше продавцов. Другим примером очень сильного сетевого эффекта являются такие проприетарные чат системы, как ICQ или AOL Instant Messenger. Если вы хотите початиться с людьми, вы вынуждены идти туда, где эти люди обитают, а у ICQ и AOL пока наибольшее количество пользователей. По теории вероятности, ваши друзья пользуются именно одним из этих сервисов, а не такими мелкими как MSN Instant Messenger. При всей силе, средствах и маркетинговом опыте компании Microsoft, не похоже, чтобы ей удалось потеснить конкурентов на рынке онлайновых аукционов и систем обмена мгновенными сообщениями, поскольку сетевые эффекты там очень сильны. "Привязанность" - это когда в фирме есть что-то, что заставляет людей не желать смены партнера. Никто не хочет менять своего интернет-провайдера, даже если качество предоставляемых услуг не очень хорошее, из-за проблемы, связанной с изменением адреса электронной почты и извещением всех о новом адресе. Люди не хотят переходить на другой текстовый процессор, если их старые файлы не будут читаться в новом текстовом процессоре. Еще лучше, чем просто привязанность, ее менее заметная разновидность, которую я называю скрытая привязанность: услуги, к которым вы оказываетесь привязанными, даже не осознавая этого. Например, все эти новые сервисы, подобные PayMyBills.com, которые получают за вас ваши счета, сканируют их и показывают вам через интернет. Они обычно предоставляют три месяца бесплатного обслуживания. Но, когда эти три месяца проходят, и вы не хотите продолжать пользоваться этими услугами, у вас не остается другого выбора, кроме как связаться с каждым из тех, кому вы должны платить по счетам, по отдельности и попросить их отсылать ваши счета снова к вам домой. Явная рутинность этих операций, вероятно, предазначена для того, чтобы не дать вам отказаться от услуг PayMyBills.com -- уж лучше просто оставить им эти несчастные $8.95 в месяц с вашего ванковского счета. Попались! Если вы собираетесь заняться бизнесом в сфере, где имеются естественные сетевые эффекты и привязанность и нет установившихся конкурентов, вам предпочтительнее использовать модель компании Amazon, иначе кто-нибудь другой ей воспользуется и вам просто не удастся найти точку опоры для вашего бизнеса. Маленький пример. В 1998 году, компания AOL затрачивала много денег, чтобы число клиентов росло со скоростью один миллион каждые пять недель. У AOL есть такие приятные особенности, как места для чата и обмен мгновенными сообщениями, которые обеспечивают скрытую привязанность клиентов. Как только вы нашли группу друзей, с которыми вам нравится чатиться, вы просто не будете менять интернет-провайдера. Это все равно, что пытаться сменить всех старых друзей на новых. По моему мнению, это ключевая причина, по которой AOL может требовать с клиентов около $22 в месяц, тогда как кругом полно интернет-провайдеров с ежемесячной абонентской платой около $10. Когда я работал в Juno, руководство просто не смогло понять этой особенности и они упустили свою лучшую возможность взять верх над AOL в период захвата территории, когда каждый выходил в онлайн: они не тратили достаточно денег на приобретение новых клиентов, потому что не хотели увеличивая капиталовложения уменьшать стоимость акций у существующих акционеров и не думали стратегически о чате и обмене мгновенными сообщениями; в результате они так и не разработали никакого программного обеспечения для получения такого вида скрытой привязанности, какая есть у AOL. Сейчас у Juno около 3 миллионов клиентов, платящих в среднем $5.50 в месяц, в то время как у AOL около 21 миллиона клиентов, платящих в среднем $17 в месяц. Опаньки.
Компании, подобные Amazon, привлекают денежные средства почти так же быстро, как кто бы то ни было может тратить их. И для этого есть причина. Они действуют в ужасной спешке. Если в их сфере бизнеса нет конкурентов и сетевых эффектов, им лучше вырасти чрезвычайно быстро. Здесь каждый день имеет значение. И существует множество способов выиграть время в обмен на деньги (см. врезку). Почти все из них забавные.
Для некоторых компаний это может быть нормально. Для других компаний корпоративная культура является важной частью смысла существования компании. Ben and Jerry's существует, благодаря ценностным ориентирам ее основателей, которые не приняли бы рост быстрее, чем со скоростью, на которой корпоративная культура будет распространяться. Возьмем гипотетический пример из области разработки программного обеспечения. Допустим, вы хотите проникнуть на рынок текстовых процессоров. В настоящее время этот сектор рынка, похоже, почти полностью принадлежит Microsoft, но вы видите нишу для людей, которые, по какой бы то ни было причине, совершенно не могут пользоваться текстовыми процессорами, которые постоянно "валятся" у них. Вы собираетесь сделать супер-устойчивый, обладающий признанной в отрасли надежностью текстовый процессор, который просто не будет падать, и продавать его по завышенной цене людям, жизнь которых просто зависит от текстовых процессоров. (Конечно, это преувеличение. Я сказал, что это был гипотетический пример.) Теперь ваша корпоративная культура, вероятно, включает в себя все виды методов для написания высокоустойчивого кода: блочное тестирование, формальные проверки кода, соглашения по программированию, большие отделы по обеспечению качества, и так далее. Эти методы нетривиальны; им нужно учиться в течение определенного промежутка времени. Пока новые программисты учатся, как писать надежный код, кто-то более опытный должен учить и наставлять их. Как только вы попытаетесь расти так быстро, что обучение и наставничество станут невозможны, вы просто перестанете передавать эти ценности. Новые работники не будут осторожными и будут писать ненадежный код. Они не будут проверять возвращаемое значение функции malloc(), и их код будет падать в каком-нибудь замысловатом случае, о котором они никогда не подумали бы, и ни у кого не будет времени, чтобы проверить их код и научить их, как делать правильно; в результате все ваше конкурентное преимущество перед Microsoft Word рассеется.
Тихая маленькая фирмочка в Альбукерке Согласно опыту, вы можете либо создать приятное место для работы, либо пообещать людям, что они скоро разбогатеют. Но вы должны осуществить хотя бы одно из вышесказанного, иначе вы не сможете никого нанять. Некоторые из ваших работников прельстятся компанией с большими шансами на IPO, при котором распределяется большое количество фондовых опционов. Такие люди будут готовы поднапрячься и проработать три или четыре года в компании, подобной этой, даже если им ненавистна каждая минута, проведенная на этой работе - потому что они видят тот самый горшочек с золотом на конце радуги. Если ваша компания растет медленно и органично, этот горшочек может оказаться гораздо дальше. В этом случае, у вас нет другого выбора, кроме как создать такую рабочую обстановку, в которой и сама работа является наградой. Это не может быть просто 80 лихорадочных рабочих недель. Контора не может быть большим шумным помещением на верхнем этаже здания, забитым до отказа заполненными столами и тяжелыми деревянными креслами. Вы должны дать людям приличные отпуска. Люди должны быть друзьями, а не просто сотрудниками. Социологический подход в организации работы и общность интересов весьма существенны. Менеджеры должны быть хорошо информированными и особенно не донимающими людей, они не могут быть микроменеджерами Дильбертова типа. Если вы сделаете все это, вы привлечете множество людей, которые лопухнулись слишком много раз в своих мечтаниях стать миллионерами в момент очередного IPO; теперь они просто подыскивают что-нибудь приемлемое.
Проблема с моделью фирмы Amazon состоит в том, что все только и думают об Amazon. При этом существует только одна компания Amazon. Вы должны поразмыслить о тех других 95% фирм, которые потратили ошеломляющие венчурные капиталы, а потом просто разорились, потому что никто не хочет покупать их продукцию. По крайней мере, если вы последуете модели Ben and Jerry's, вы выясните, что никто не хочет покупать вашу продукцию задолго до того, как потратите сумму, равную кредитному лимиту одной карты MasterCard. Самое худшее, что вы можете сделать Самое худшее из того, что вы можете сделать, - это так и не решить, будет ли ваша компания следовать стратегии Ben and Jerry's или Amazon. Если вы выходите на рынок, где отсутствует установившаяся конкуренция, эффект клиентской привязанности и сетевые эффекты, вам предпочтительнее использовать модель Amazon, иначе вы можете повторить путь компании , которая начала работать на два года раньше, чем Amazon, но никто никогда от ней не слышал. Или еще хуже, ваша компания будет как подобный привидению сайт , у которого в действительности нет шансов когда-либо превзойти eBay. (Читайте .) Если вы приходите на установившийся рынок, быстрый рост - это потрясающий способ потратить уйму денег, как это сделала компания . Ваша наилучшая надежда состоит в том, чтобы создать что-то приемлемое и прибыльное для того, чтобы в вашем распоряжении были годы для постепенного подавления конкуренции. Все еще не можете решить? Есть и другие вещи, которые надо обдумать. Подумайте о своих личных ценностях. Хотели бы вы иметь компанию, подобную Amazon, или компанию, подобную Ben and Jerry's? Прочтите парочку корпоративных историй - и для начинающих, даже несмотря на то, что они вопиющим образом идеализированы, и посмотрите, которая из них больше соответствует вашим коренным ценностям. На самом деле, более подходящим примером компании а-ля Ben and Jerry's является Microsoft, при этом существует множество историй этой фирмы. Фирма Microsoft была, в каком-то смысле, очень удачлива, заключив ту сделку с PC-DOS, но эта компания все время росла и была прибыльной, поэтому они могли бы ничего не делать в течение неопределенного промежутка времени в ожидании своего большого рывка. Подумайте о соотношении ваших рисков и возмещений. Хотите ли вы предпринять попытку стать миллионером к 35 годам, даже если шансы на это таковы, что при таком раскладе лотерея выглядит как удачная сделка? Компании, подобные Ben and Jerry's, не смогут дать вам этого. Вероятно, самое худшее , что вы можете сделать, - это решить, что вам надо быть такой компанией как Amazon, и после этого дейстовать как Ben and Jerry's (все время пребывая в неведении относительно этого). Компании, подобные Amazon, безусловно, должны выигрывать время в обмен на деньги, когда это только возможно. Вы можете полагать, что вы поступаете разумно и экономно, настаивая на том, чтобы находить только тех программистов, что работают по рыночным расценкам. Но в этом вы поступаете неразумно, потому что это будет стоит вам шесть месяцев, а не два, а эти 4 месяца могут означать, что вы пропустите сезон рождественских продаж, так что это будет стоить вам целого года, и, вероятно, сделает весь ваш бизнес-план нежизнеспособным. Вы можете считать резонным наличие версии вашего программного обеспечения для Mac, так же как и для Windows, но, пока ваши программисты обеспечат совместимость, пройдет вдвое больше времени, при этом вы получите всего лишь на 15% больше пользователей. Само собой, после этого вы уже не будете выглядеть таким умным, не так ли? Обе модели работают, но вы должны выбрать одну и строго придерживаться ее, иначе вы обнаружите, что дела по какой-то загадочной причине идут не так, как надо, и вы совсем не знаете, почему. В английском оригинале статья называется | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
Джоель Спольски - основатель , небольшой компании по разработке программного обеспечения, расположенной в Нью-Йорке. Окончил Йельский Университет, работал программистом и управляющим в Microsoft, Viacom и Juno. |
Всё содержимое Copyright ©1999-2005 by Joel Spolsky. All Rights Reserved.
| | |
